Андрій Стаднік
Генеральний директор інвестиційно-проектної компанії BFM Group Ukraine
Розробка бізнес-планів в умовах економічної невизначеності — завдання не просте. Фінансовим директорам в даних умовах потрібно не лише відмовитися від старих підходів до планування інвестиційних проектів, але й переглянути критерії оцінки їх ефективності.
Звернути увагу на ліквідність інвестиційного проекту.
За останніх півтора року, мабуть, жодній компанії не удалося уникнути зниження ліквідності. Цьому сприяли затримки банківських платежів, розірвання контрактів та скорочення постачань, неплатежі контрагентів. Навряд чи варто сподіватися на те, що ситуація швидко виправиться, а проблеми не появляться знову. Тому, при плануванні інвестиційних проектів, виправдано закладати певний запас міцності — значення показників ліквідності мають бути в 1,5-2 рази вище, ніж по аналогічних проектах, що реалізовувалися раніше. Для середньострокових проектів мінімальне значення коефіцієнта швидкої ліквідності, що рекомендується ((оборотні активи — запаси ): короткострокові зобов’язання)) — від 1,5 до 2, поточній ліквідності ((оборотні активи : короткострокові зобов’язання) — 2-2,5.
Якщо йдеться про довгострокові інвестиційні проекти, важливо приділити особливу увагу контролю над загальним покриттям боргу (відношення чистих доходів кожного періоду проекту до величини платежів відсотків і основного боргу, запланованих на цей же період).
Фінансовий директор зобов’язаний бути упевнений в тому, що в кожному плановому періоді чисті доходи будуть вищі за суму, яку доведеться віддавати банку. Буде виправдано, якщо в розрахунках коефіцієнт покриття боргу складатиме від 1,8 до 2. Зрозуміло, це обмежує можливості розвитку бізнесу і знижує доходи акціонерів, але в нестабільній ситуації такий запас міцності забезпечить упевненість в життєздатності проекту.
Потрібно забути про планування від досягнутого.
До недавнього часу планування продажу продукції не було відносно складним. Роблячи розрахунки за інвестиційним проектом, фінансовий директор міг спиратися на динаміку продажів аналогічних товарів або довгострокові прогнози розвитку ринку.
Зараз ці відомості для планування не підходять — не факт, що купівельна активність буде такою ж, як і в попередні періоди.
Дослідження споживчих переваг маркетинговими агентствами або зведення про доходи і платоспроможність населення, публіковані Держкомстатом, навряд чи будуть корисні в поточній ситуації. Більшість з них констатує те, що було «вчора». Проте, можливість адекватно прогнозувати продажі є. Для цього можна проводити аналіз балансу попиту і пропозиції, заснований на реальній фізичній потребі в товарі або послузі, а також планувати обсяги продаж, виходячи з поточної ситуації.
От як це виглядає на практиці.
Досить потужне українське агропромислове підприємство на даний час планує реалізувати інвестиційний проект будівництва нового м’ясокомбінату.
Прогноз об’єму продажів формується на основі передбачуваного балансу попиту і пропозиції. Об’єм попиту і його структура закладаються на рівні 2002-2003 років (на думку аналітиків, економіка України скотилася до рівня того періоду). Для оцінки пропозиції, навпаки використовуються поточні дані ринку м’ясопродуктів — скільки виробляється ковбас та субпродуктів середньої цінової категорії, хто є основними гравцями на ринку, чи можливо у них зміна обсягів виробництва або перехід в інші ринкові ніші. Проводячи аналіз за такою логікою, компанія отримала картину ринку, на якому попит дещо обганяє пропозицію, але потім, через 2-3 роки вони порівнюються. Отже, для перших двох років проекту використовуватимуться прогнози, узяті з періодів, характерних для зростаючого ринку, а для подальших років — з періодів стагнації.
Треба встигнути відіграти гроші максимум за 4 роки.
До кінця 2008 року досить часто зустрічалися інвестиційні проекти з окупністю до 10 років. Були проекти, окупність яких становила навіть 25 років. Це однозначно вказувало на те, що проект невигідний спочатку і може окупитися лише за рахунок спекулятивного попиту на об’єкти, що створюються внаслідок реалізації інвестиційного проекту.
Зокрема це стосувалося проектів на ринку нерухомості. Зараз на різке зростання яких-небудь активів розраховувати не доводиться, тому життєздатними будуть інвестиційні проекти з окупністю не більше 3 — 4 років, що реалізовуються середнім бізнесом. Щодо великих, то, ймовірно, інвестори в змозі дозволити собі інвестиції на 5-6 років, але не більше.
Ретельно проаналізувати стратегічні переваги проекту.
Сьогодні навіть звичайні прямі інвестиції можна розглядати як венчурні. Побудувати прогноз грошових потоків на декілька років вперед і приймати рішення на підставі цього прогнозу стало майже не реально. Остаточне рішення питання про фінансування проекту вимагає глибокого аналізу його стратегічної привабливості і потенціалу, визначення ключових чинників конкурентоспроможності, тобто всіх тих характеристик, які при правильній оцінці зможуть забезпечити проекту переваги в будь-яких економічних умовах. Значення розділів бізнес-плану, присвячених конкурентним перевагам і стратегії бізнесу, істотно зросло. Тому виправдано найпильнішу увагу приділити навіть не цифрам, а тому, що гарантує успіх проекту — наприклад, що у ваших планах є такого, чого не зможуть отримати конкуренти, як будуватиметься ринкова стратегія компанії, і таке інше. Іншими словами зусилля при аналізі інвестиційного проекту мають бути сконцентровані на тих чинниках, які забезпечать перевагу над конкурентами.
